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領導者的傳承（下）　◎撰文∕林永基 ◎期數:281期 ◎2001.02號

（四）師徒相授

這通常由資深高級的領導者親自來做，把畢生的經驗傳授給未來的接棒者，讓他少走很多冤枉路。

新一代跟著師父，但師父並不是干預，乃要年輕人依照老一代的方式做；相反的，是儘量授權，讓年輕人發揮，在他需要的時候，給予支持和指引。

主耶穌教導門徒，是採取師徒相授的方法，祂首先設立12個使徒，要他們常和自己同在，也要差他們去傳道，並給他們權柄趕鬼。使徒做完了工作，就聚集到耶穌那裏，將一切所做的事、所傳的道全告訴祂。祂就說：「你們來，同我暗暗地到曠野地方去歇一歇。」這是因為來往的人多，他們連吃飯也沒有工夫。他們就坐船，暗暗的往曠野地方去（可六30-32），主耶穌藉此機會教導門徒有關事奉的傳承。

主耶穌有時試著授權給他們處理要事，再從旁指導他們。例如：有一次主耶穌教訓眾人，就在天已經晚了之時，門徒進前來，說：「這是野地，天已經晚了，請叫眾人散開，他們好往四面鄉村裏去，自己買什麼吃。」耶穌回答說：「你們給他們吃吧。」門徒說：「我們可以去買二十兩銀子的餅給他們吃嗎？」耶穌說：「你們有多少餅，可以去看看。」他們知道了，就說：「五個餅，兩條魚。」耶穌吩咐他們，叫眾人一幫一幫地坐在青草地上。眾人就一排一排地坐下，有一百一排的，有五十一排的。耶穌拿著這五個餅，兩條魚，望著天祝福，擘開餅，遞給門徒，擺在眾人面前，也把那兩條魚分給眾人。他們都吃，並且吃飽了。門徒就把碎餅碎魚收拾起來，裝滿了十二個籃子。吃餅的男人共有五千（可六35-44）。主耶穌在這時行了五個餅、兩條魚的神蹟，目的在於改變門徒的觀念，讓他們知道主耶穌不只能滿足人們靈性的需要，同時讓他們明白祂就是彌賽亞，也能滿足人們肉體的需要，藉著觀念的改變，使他們的靈性更加成熟。

師父領進門，修行在個人。師徒制要成功，不可或缺的一項要素，是年輕人的自我養成。在學習上一代的經驗時，一發現自己的不足，應該立即努力加強自我訓練。

（五）接棒者自我訓練

一位好的交棒者，要提醒接棒者一旦發現自己的不足，便要找書閱讀，請教同工，或參加教會舉辦的各種講習會，促使自己在相關事物上加強學習，培養與工作相關的志趣。同時要增進與別人合作的態度，以便在工作壓力下仍能從容地工作。

也要提醒接棒者善用各種資料，以增加新知，養成討論的風氣，特別重視如何實際應用。並珍惜新職調動的機會，擴大學習的領域，使自己能適應各種不同領域的工作。

三、建立用人制度

領導者都知道，百年之後，人的肉體都會變成塵土，何必執著既有的職位？最重要的是把用人的制度建立來。例如長老、執事、負責人或其他行政工作負責人，其接棒人之條件及程序明訂出來，一旦負責人去世後，後繼者仍能按照程序行事，所以一個負責人去世與否，對教會的管理沒有重大的關係。就好比民主國家一樣，不管總統去世與否，國家仍舊成長，接班問題其實就是一個很重要的制度問題。

因此，建立用人制度是十分重要的事。例如就一個團契的運作而言，用人的制度在於組織與章程或（章程）的建立，若要落實各地教會的青年傳承的工作，有幾個要點必須考慮：

（一）宗旨要簡明

任何一個屬靈團契成立之初，應該有明確的宗旨，根據聖經之教導，其宗旨不外乎以聯誼、靈修、互助、事奉為主，其重點如下：

1.聯誼

把心找回來，享受家的溫暖（弗二19）。

（1）收集青年名單，選出青年會之幹部，尤其各小組的聯絡，應於半年內，讓該小組所有成員互相認識，方法如聚餐、室外活動、訪問、聚會、小組查經……。

（2）青年幹部定期靈修、查經、禱告、工作檢討。

2.靈修

幹部重靈修，提供合適靈糧（太二十八20）。

（1）團契幹部共同研討一年份之活動與聚會。

（2）每一次的活動與聚會，由各小組「動員」小組內所有成員，一齊辦理該次的聚會或活動。

（3）聚會的內容、主題，可參考本會屬靈刊物。

（4）為了推展工作需要，如查經、個人佈道、輔導，應有計劃舉辦訓練。

3.互助

與喜樂的同樂，與憂傷的同憂（羅十二15）。

（1）積極關懷青年、軟弱、病痛的，尤其是迷失的青年。

（2）主動接近教會負責人、長執，了解教會需要，發動青年，積極投入教會的事奉工作。

4.事奉

工作由小而大，促進教會發展（弗四12）。

（1）青年團契平日應重視引導新的慕道朋友加入，使他們歸主。

（2）結合教區青年，協助教區開拓工作。

（3）有餘力，則應加強文字宣教工作，甚至鼓勵青年成為義工，投入世界宣教工作。

以上四項重點工作，可以看出青年的工作應重在平常的聯誼、靈修、互助及事奉的參與，而例行的聚會只是青年工作其中的一項工作。

（二）組織要靈活

首要避免只有幾個幹部推展聖工的毛病，以往的組織有課務組、活動組、資訊組、庶務組，再加上一位主席，結果許多工作常常都落在他們身上，無法真正動員全體成員，一齊工作。靈活的組織重點要放在各小組兩位聯絡員（或可稱細胞小組的組長）身上，這兩位聯絡員則需負起動員該小組成員，一齊參與聖工，組織就能靈活運作。

各小組的聯絡員就是團契培養未來接棒者的最佳對象，如何遴選小組的聯絡員？

可以根據簡則的規範來運作，這就是用人的制度。（註）

（三）簡則要清楚

有了組織，就應有清楚的簡則，作為工作推展的依據，如同有了火車之後，就應有鐵軌讓它跑。因此簡則要明訂各成員工作的職責及推展工作的方法，領導者（團契負責）應該根據簡則，向幹部說明工作的幾項重點；例如

1.任務：要執行的行動是什麼？

2.權限：完成任務所需決策的權限範圍。

3.職責：如何執行任務並運用權限，以達成有績效的任務，同時也要為自己的行動負起責任。

同時簡則也規範了團契與整體教會之間的關係，如同葡萄樹枝不可離開葡萄樹而存在，這是非常重要的觀念。因此簡則訂定之後，應經由教會負責人會通過後，才可以實施。

（四）授權要明確

團契負責要認清，工作的推行，非單靠個人的能力所能完成，因此要作有效的授權。授權時要確認授權的目的，授權不是讓幹部或小組聯絡員忙於例行的工作，而是給予他解決問題，決定策略和計畫。例如：讓小組聯絡員負責該小組的家庭聚會的推展，如何推選有恩賜的人來帶領聚會？如何提升出席率？如何解決小組內突發的問題？

團契負責要選擇所要授權的計畫或行動，交代幹部或小組聯絡員，說明工作的重點：

1.目標：作為績效的評估。

2.人員：向誰負責、求助？

3.要點：這項計畫的目的、重要性、和其他計畫的關聯性。

4.時間：何時開始？

5.地點：在哪個地方進行？

6.資源：有哪些資源可以使用？人、設備、補給。

7.方法：如何執行？有哪些決策權？需任何特別程序？

在行動之前，執行工作者應有周詳的工作計畫、工作流程及時間表，隨時可以檢視工作進展的情形，做必要的修正，工作後可以作為檢討之依據，也可以作為往後推展工作之參考，對於以後接續工作的人而言，無疑的，工作計畫書就成了一份工作說明書。團契負責要分派工作時，應該就經驗、訓練、興趣、屬靈條件，看哪一位合適任，有能負擔額外的責任嗎？需要再給予特殊的幫助嗎？領導者對於部屬進行工作時，與他保持開放的溝通，隨時可以解決問題。有效的授權，其好處如下：

1.使領導人有較多時間處理重要的問題。

2.培養接棒者的領導能力，讓他有解決問題與決策的經驗，加深他的責任感，激發他的創造力。初代的教會，使徒懂得授權，教會因此可以快速成長（徒六7）。眾多的青年人力在於基層，假如各地教會在推展青年工作上，根據上述的組織、簡則，抓住宗旨及周詳的計畫，必可作好傳承的工作，青年才俊就不致於流失。

結語

身處遽變的環境，求才若渴的時代，我們不應讓人才閒置，但也不可以靜等人才前來，領導者要多給年輕人工作上的歷練和指點，才能期望好的接棒者承接未來的聖工。（全文完）

註：「團契組織表與簡則」請參閱《教會增長的動向》一書第4篇第5章〈生命團契的推動〉，林永基著，棕樹出版社，1995年。

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